Sıfırdan yeni bir “Yetenek Yönetimi” süreci kuran şirketler için en önemli adım kendi hedeflerine ve stratejilerine uygun bir “yetenek yönetimi” tanımı yapmaları, kendi “yetenekli çalışan” profilini tespit etmeleridir. Çoğu şirket bu adımı maalesef es geçer.

Bundan sonra gelen adımlar ise aranan profile uygun çalışanların tespit edilmesi ve şirketin “yetenek yönetimi” tanımıyla paralel olarak bu çalışanları elde tutmaya yönelik çalışmaların yapılmasıdır.

Şirketin kendisine uygun çalışan profilini tespit etmesi hem önemli hem de zor bir adım. Bunun zorluğunu UNC Kenan-Flagler Business School tarafından 2013 yılında yapılan bir araştırma da gösteriyor.

Yetenek yönetimi uzmanları arasında yapılan araştırmaya göre katılımcıların %85’i şirketlerinin son 5 yılda yüksek potansiyelli çalışanlara olan talebinin arttığını söylerken sadece %47’si yüksek potansiyelli çalışanlardan oluşan yetenek havuzlarının ihtiyaçlarına cevap verdiğini belirtiyor. Diğer bir deyişle yüksek potansiyele olan talep artarken, bu ihtiyacı kurumun ihtiyaçlarına ve stratejileriyle uygun olarak belirlemede zorluk yaşanıyor.

Şirketiniz için kritik öneme sahip olan yüksek potansiyelli çalışanları belirlerken kurumunuzun gelecek 5, 10, 20 hatta 50 yılda nereye gitmek istediğini göz önüne almalı, stratejileri hayata geçirebilecek ve kurumu gelecek hedeflerine ulaştırabilecek çalışanları belirlemelisiniz. Bunu yaparken de  her şirketinizin hedefleriyle uyumlu beceri ve özellikleri taşıyan çalışan profillerini belirlemelisiniz.

Bu profil şirketten şirkete değişiyor. Bununla birlikte araştırmaların ve deneyimlerin işaret ettiği, şirketi geleceğe taşıyacak çalışan ve yöneticilerde bulunması önerilen ortak bir nokta da var.

Yeteneği Belirlerken

Harvard Business Review Türkiye’nin Haziran sayısında “21. Yüzyılda Yetenek Keşfi” başlıklı güzel bir yazı vardı. Sevgili İpek Aral Kişioğlu sayesinde haberdar olduğum ve Egon Zehnder* firmasının kıdemli danışmanlarından  Claudio Fernández-Aráoz’un kaleme aldığı yazı özetle şunu söylüyor: Bir çalışanın başarılı olup olmayacağını belirleyen en önemli kriter ne geçmişte görev yapılan sektör ne de geçmiş iş hayatındaki başarılardır. Başarılı çalışanların ve liderlerde ortak olan en  önemli özellik yeni becerileri öğrenecek potansiyellerinin bulunup bulunmadığıdır. (Yazıda Egon Zehnder’ın işe alımlarda hangi özellikleri aradığından ve bu özellikleri belirlemesine neden olan geçmiş deneyimlerinden bahsediliyor. Verilen örneklerden özellikle 1972’de And Dağları’nda meydana gelen uçak kazasından kurtulmayı başaran Pedro Algarto’nın hikayesinden ve sıra dışı iş deneyiminden çok etkilendim.)

Günümüzde çoğu  şirket yetenekli (yüksek potansiyelli) çalışanları belirlerken yeni şeyleri öğrenme potansiyeli kriterini de göz önüne almaya başladı. Korn/Ferry International** tarafından 1 milyonun üzerinde orta ve üst düzey yönetici değerlendirilerek yapılan bir araştırmaya göre, en başarılı liderler ani değişimlerde ve belirsiz ortamlarda en rahat davranabilenler oluyor. Bunu gerçekleştirebilen liderlerin;

• birbiriyle doğrudan ilgisi olmayan parçaları birleştirebildiği,
• bu birleşimden yola çıkarak yaratıcı çözümler üretebildiği,
• elinde yeterli veri olmasa bile karar almaktan kaçınmadığı,
• ve çevresine kulak veren etkin dinleyiciler olduğu tespit ediliyor.

Yukarıda belirttiği özellikleri ifade eden kavram literatürde “learning agility” diğer bir deyişle “öğrenme çevikliği” olarak geçiyor.

Öğrenme Çevikliği (Learning Agility)

Öğrenme çevikliği “ne yapman gerektiğini bilmediğin anda ne yapman gerektiğini bilmek” olarak tanımlanıyor.

Kişilerin öğrenme çevikliğine sahip olup olmadığı 5 farklı boyutta değerlendiriliyor:

Zihinsel: Karmaşık sorunları unsurlar arasında yeni bağlantılar kurarak çözebilme

İnsanlar: Diğer insanları anlayabilme ve birlikte kolektif çözüm üretebilme

Değişim: Merak etme ve değişimin getirdiği sıkıntı ile baş edebilme

Sonuçlar: Çevresindekilere ilham vererek ve güven ortamı yaratarak sonuç alma

Kişisel Farkındalık: Becerilerini, kapasitesini ve diğerleri üzerinde yarattığı etkiyi anlayabilme

Nasıl Ölçelim?

Tüm yetkinlik değerlendirme süreçlerinde olduğu gibi bu özelliği ölçmek için de farklı araçlar bulunuyor. Kişi hakkında ilk izlenimi edinebileceğiniz en hızlı araç envanterler. Envanter seçimini yaparken spesifik olarak öğrenme çevikliğini ölçen soruları içeren alternatifleri tercih etmenizi öneririm.

Bir diğer araç mülakat. Kişide öğrenme çevikliğinin olmazsa olmazlarının bulunup bulunmadığını geçmişteki deneyimlerine yönelik sorularla sorgulayabilirsiniz. Soru örnekleri için buraya göz atabilirsiniz.

Son olarak grup çalışmaları sırasında gözlem yapabilirsiniz. Kişinin farklı durumlardaki tutumlarını gözlemleyerek, bir önceki deneyiminden öğrenip öğrenmediğini, öğrendiklerini sonraki çalışmalarda nasıl yansıttığını değerlendirebilirsiniz.

Ölçme adımına geçmeden önce yapılması gereken en önemli şey “Öğrenme Çevikliği”nin 5 boyutunu, bunların bağlantılı olduğu yetkinlikleri ve açıklamalarını detaylı olarak öğrenmek. Bu konuda kaynaklar bölümünde belirttiğim kitaptan yararlanabilirsiniz (kitabın güncellenmiş 2014 basımı da piyasaya çıktı).

Siz de değerlendirmelerinize bu özelliği eklemeyi ve “Learning Agile” liderleri tespit etmeyi düşünür müsünüz?

Müge Arslan

*Egon Zehnder orta ve üst düzey yönetici işe alımı yapan global bir danışmanlık firmasıdır.

**Korn/Ferry International global bir liderlik ve yetenek yönetimi danışmanlık şirketidir.

Kaynaklar

Makale: 21. Yüzyılda Yetenek Keşfi, Claudio Fernández-Aráoz, Harvard Business Review Türkiye, Haziran 2014

Makale: The Five Dimensions of Learning – Agile Leaders, Kevin Cashman, www.forbes.com, 4.3.2013

Tanıtım: Learning Agility Self Assessment, Korn/Ferry International, www.kornferry.com,  erişim 20.08.2014

Kitap: FYI: For Your Improvement – For Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers, Michael M. Lombardo, Mart 2009, 5. Basım